Ви коли-небудь замислювалися, чому одним компаніям вдається стрибнути вище голови та стабільно тримати планку, а інші, хоч би як вони старалися, так і приречені триматися десь у хвості? Ось і Джим Коллінз задумався. У результаті чого вирішив написати приголомшливу книжку - "Від хорошого до великого".
Ідея твору така - автором було зібрано дослідницьку групу, метою якої було зрозуміти, чому одні компанії здійснюють прорив і стають видатними представниками бізнесу, а інші, навпаки, так і залишаються аутсайдерами. Для цього було відібрано низку великих компаній, які показували приголомшливі результати протягом 15 років. Чому саме 15? Апріорі, компанія, яка 15 років поспіль тримає найвищу планку, має у своєму запасі, крім везіння, щось ще, більш значуще. Також, дослідники обрали компанії для порівняння - ті, які деякий проміжок часу мали успіх, а потім, з якихось причин, зазнавали фіаско. Далі, дослідники розпочали детальне вивчення всіх компаній, що потрапили до вибірки.
Зізнаюся - книжка просто-таки переслідувала мене впродовж року, доки я, нарешті, не знайшла вільний час, щоб її прочитати. Спочатку я про неї просто десь почула. Потім помітила, що круті автори настійно рекомендують її до прочитання. Наприклад, Сет Годін у своїй "Фіолетовій корові" та міркуваннях про видатні компанії, багато в чому посилався саме на "Від хорошого до великого". Тоні Шей у своїй книзі "Доставляючи щастя" написав, що вона багато в чому його надихнула. І геніальний Річард Бренсон дуже схвально відгукувався про цей твір. Загалом, я вирішила - ніч не посплю, але книжку прочитаю! Що, власне, і зробила.
А тепер хочу поділитися з вами найбільш пам'ятними моментами.
Керівник 5 рівня
Перше, на що звернули увагу дослідники - це керівники видатних компаній. Усі вони, як на підбір, відповідали поняттю "керівник 5 рівня" - сильні, вольові, суворі та водночас скромні особистості, що ставлять інтереси компанії вище за своє марнославство та вигоди. А ось у порівняльній вибірці таких персон помічено не було.
"Керівники 5 рівня - це не те саме, що "лідери-слуги". Керівники 5 рівня фанатично віддані своїй справі, невиліковно "хворі" прагненням досягати видатних результатів протягом тривалого часу. Їх відрізняє виняткова цілеспрямованість і готовність зробити все необхідне для успіху своїх компаній, незважаючи ні на масштаб ухвалюваних рішень, ні на те, з якими труднощами ці рішення даються."
До речі, знаменитого Лі Яккоку, який написав 100500 книг з ефективного менеджменту, Коллінз не відніс до 5 рівня. Чому? Та тому, що що тільки-но Якокка покинув Chrysler, компанія одразу почала зазнавати збитків, і зрештою була продана німецькому автоконцерну Daimler-Benz. Звісно, сперечатися з тим, що Якокка талановитий і грамотний менеджер, все ж таки не станемо - врешті-решт, період його керівництва Сhrysler був яскравим і успішним для компанії. Але хорошого керівника від видатного відрізняє те, що останній, перш ніж залишити місце, готує собі такого ж видатного наступника. І великий менеджер ніколи не стане атлантом, на чиїх плечах тримається вся земна куля, і, варто йому відлучитися, як тут же запанує хаос. Керівник п'ятого рівня розуміється на тому, як підібрати собі чудову команду, і завжди вважає за краще залишатися осторонь від прожекторів і променів слави.
"Лише в одній з 11 компаній, які домоглися видатних результатів, главу компанії було обрано не з середовища власних менеджерів, тоді як у компаніях прямого порівняння керівників зі сторони запрошували в шість разів частіше."
Хто важливіший, ніж що
Перш ніж стати видатними, компанії проводили ретельний відбір тих, кого, так би мовити, їм варто взяти на борт, а кого залишити біля причалу. Перш ніж виробляти бачення, стратегію та місію, потрібно розуміти, що оточують вас люди, яким цікаво не доплисти до іншого берега, а безпосередньо сам процес подорожі.
"Ті, хто створив великі компанії, розуміють, що основний прискорювач зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція, не продукти. Фактор, який важливіший за всі інші, - це здатність знайти й утримати потрібних компанії людей."
Простіше кажучи, вам потрібно чітко зрозуміти, ХТО буде робити, і тільки потім - ЩО. І під час підбору кадрів давати слабину в жодному разі не можна - краще витратити довгий час на пошуки потрібної людини, ніж по-швидкому взяти того, хто вам не підходить. Тут Коллінз посилається на закон Паккарда (співзасновника Hewlett-Packard): жодна компанія не може нарощувати свої продажі швидше, ніж зростає її здатність наймати потрібних їй людей.
"Намагатися створити стимули для кращої роботи людей - марна трата часу. Питання полягає не в тому, як мотивувати людей. Якщо люди підібрані правильно, вони не потребують мотивації. Усе, що потрібно, - це забезпечити відсутність де-мотивуючих чинників."
Керівники 5 рівня докладали всіх зусиль, щоб у їхній команді були тільки правильні люди. І, впевнена, що саме тому, політика скорочень і реструктуризації в їхніх компаніях практично не застосовувалася. Тільки в тих випадках, коли приходило розуміння, що було допущено помилку під час підбору співробітника, з людиною негайно розлучалися.
"Щоб дізнатися напевно, що хтось не на місці, або його треба звільняти, потрібен час. Проте, коли керівники великих компаній знали, що їм треба міняти людей, вони діяли. Але як ви можете бути впевнені в тому, що знаєте? Допомогти можуть два запитання. Перше, якби вам знову потрібно було вирішити, чи наймати цього працівника (а не вирішити, "чи повинен цей працівник піти"), найняли б ви його знову? Друге, якби цей співробітник прийшов до вас і сказав, що йде, стали б ви його утримувати чи потай відчули б полегшення?"
Без самодурства
Усі видатні компанії стикалися з неймовірно важкими часами. Не варто думати, що на їхньому шляху ніколи не виникало перешкод, і їм не доводилося боротися з кризою. Ось тільки великі компанії робили це по-своєму. Вони не впиралися рогом у землю. Вони не закривали очі на невтішні факти. Навпаки, вони без тіні страху дивилися фактам в очі. Вони не пересиджували проблемні часи - вони робили все, щоб упоратися з ними. Вони боролися!
"Психологія лідерів компаній, які досягли виняткових результатів, описується "парадоксом Стокдейла": не втрачати віри в те, що ви можете перемогти, і перемогти, незважаючи на жодні труднощі, АЛЕ В ТИЙ САМИЙ ТИЙ ЧАС відкрито й тверезо дивитися суворій правді в обличчя, хоч би якою жорстокою вона була."
Про їжаків і лисиць
Коли справа дійшла до дослідження стратегій компаній, з'ясувалося, що великі компанії нагадали авторам їжака, а компанії, що потрапили до порівняльної вибірки - лисицю. Лисиця щодня вигадує хитрощі, як би їй здолати їжака, і весь час програє - адже їжаку достатньо згорнутися в клубок, щоб змусити лисицю відступити. Вивчивши стратегії компаній детальніше, автори вивели таке поняття, як "концепція їжака". Видатні компанії у своїх стратегіях керувалися саме нею.
Суть "концепції їжака" проста і геніальна водночас: зрозуміти, що ви можете робити краще за інших, визначитися з економічною моделлю, і визнати, що ви особливо любите робити, до чого відчуваєте справжню пристрасть.
"Концепцію їжака" не можна виробити за місяць. Це серйозний, багатоетапний процес. Як показали дослідження, у середньому на це йде близько 4 років.
"Щоб виробити "концепцію їжака", необхідні всі три кола. Якщо ви робите величезні гроші на чомусь, у чому ніколи не станете кращими за всіх, ви створите успішну компанію, але не велику. Якщо в чомусь ви кращі за всіх, вам ніколи не втриматися нагорі, якщо ви не відчуваєте глибокої пристрасті до того, що ви робите. І, нарешті, ви можете бути одержимі тим, що робите, але якщо ви не є найкращим у світі, або в тому, чим ви займаєтеся, немає економічного сенсу, ви, можливо, і отримаєте купу задоволення від своєї діяльності, але не досягнете видатних результатів."
Без тиранії
На перший погляд, з дисципліною було все гаразд як у компаній видатних, так і в компаній прямого порівняння. Але автори вирішили подивитися глибше, і помітили одну цікаву річ - дисципліна видатних компаній оберталася навколо трьох кіл їхньої "концепції їжака". Тобто, вони суворо її дотримувалися, і не дозволяли собі виходити за рамки. Простіше кажучи, співробітники розуміли те, чого їм НЕ РОБИТИ. А це набагато важливіше за список того, що робити потрібно.
"Якщо щось є "унікальним шансом, який випадає раз у житті", то з цього не випливає, що за це варто хапатися, за винятком випадків, коли це вписується в простір трьох кіл. У великих компаній буває багато унікальних шансів."
При цьому, тиранії з боку керівництва не допускається - залякані співробітники ніколи не будуть приносити довгострокових результатів. Важливо створити культуру самодисципліни - розвивати в співробітниках відповідальність за вчинки, і при цьому заохочувати їхню ініціативність і свободу дій.
Досить бути хорошим!
Знаєте, чому у світі так мало видатних людей, продуктів, послуг, компаній? Тому що всі зупиняються на тому, щоб бути просто хорошими. Більшість вважає, що створювати щось видатне занадто складно. На ділі ж виявляється, що бути видатним нітрохи не складніше - треба просто вміти не відволікатися на дрібниці, оточити себе потрібними людьми та дотримуватися власної "концепції їжака".
І ще цікаві думки
"Великі компанії використовують технології як акселератор зростання, а не його причину. Жодна з цих компаній не почала перетворення з впровадження нової технології, хоча всі вони стали піонерами у впровадженні якоїсь технології, якщо вона узгоджувалася з їхньою концепцією ведення бізнесу."
"Довгострокові перетворення здійснюються за передбачуваною схемою: спочатку нарощування потенціалу, потім стрімке зростання. Коли штовхаєш гігантський маховик, потрібна величезна витрата сил, щоб зрушити його з місця. Потім довго й наполегливо штовхаючи в одному напрямку, ви розганяєте маховик. Потім настає момент, коли накопичена енергія починає працювати на вас."
"Керівники компаній, які досягли видатних результатів, практично не витрачали сил на "забезпечення підтримки", "підтримання бойового духу", "управління процесом змін". За сприятливих умов проблеми ентузіазму, підтримки, цілеспрямованості та роботи в нових умовах вирішуються самі собою. Підтримка з'являється завдяки досягнутим результатам і прогресу, а не навпаки."
