Каждая компания проходит так называемый «жизненный цикл», во время которого зарождается, растет, развивается, достигает пика своих возможностей, после чего идет на спад. Автор книги «Кодекс выживания» Дэвид Ханна уверен, что период спада и упадка можно избежать, если правильно организовать дизайн рабочих процессов в компании, уберечь систему от искушений и ошибок, а также придерживаться других естественных законов бизнеса. О них и поговорим в статье.
Вот так выглядит жизненный цикл любой организации, будь то компания, государство или цивилизация:
Любая организация начинает с нуля, с кредита, долга, обязательсв перед инвесторами. После упорного труда и настойчивости, компания завоевывает свою долю на рынке и расширяет сферы влияния. Переломным моментом в дальнейшем развитии жизненного цикла является высший пик, когда организация находится на стадии изобилия. Когда дела идут очень хорошо, руководство, а затем и команда, начинают «заболевать»: преследуются ложные цели, царит бюрократия, наблюдается сложность в коммуникациях. И после этого начинается упадок.
Дэвид Ханна выделяет 7 естественных законов выживания в бизнесе, придерживаясь которых можно уберечь себя и свою компанию от упадка.
1 Экологический порядок
Важно, чтобы между каждым элементом экосистемы была гармония. Экосистема организации состоит из 6 составляющих:
- потребности стейкхолдеров (акционеры, потребители, поставщики, сотрудники, общественность)
- стратегия и способности
- организационные системы
- культура
- результаты
- базовые ценности и убеждения
Чтобы добиться гармонии, важно, чтобы потребности стейкходеров были удовлетворены. Для этого у компании должна быть стратегия, которая задает направление деятельности и приоритетных направлений. Организационные системы — это фактически рабочие процессы компании, инструменты, благодаря которым внедряется стратегия и потребности стейкхолдеров удовлетворяются. Не стоит забывать о важности культуры компании, так как она напрямую влияет на организационные процессы и их качество, и на результаты деятельности. И, наконец, базовые ценности и убеждения сотрудников, руководства компании, напрямую влияют на все вышеперечисленные составляющие, и при диагностике проблем организации важно учесть все эти моменты.
2 Цель
У каждой компании должна быть миссия, глобальная цель существования. У большинства компаний она есть, но чаще всего миссия составлена для галочки, и не соответствует ценностям сотрудников и реальным рабочим процессам.
Чтобы миссия приносила реальные результаты, важно, чтобы она:
- была составлена в соответствии с высшими приоритетами организации
- выбрана всеми членами организации
- заранее подготовить ответы на все вопросы
- внесена в персональные обязанности каждого сотрудника
- использовалась как мера ответственности каждого
«Просить людей работать без цели аморально» (Хорст Шульце)
3 Стационарное состояние
Стационарное состояние — это совокупность привычек, которые выливаются в организацию рабочих процессов. Сюда относятся используемые технологии, затрачиваемое на создание проекта/продукта время, а также привязка к территории. Когда в компании отточены рабочие процессы, они становятся привычкой. Врагом тут выступает бюрократия — когда каждый сотрудники не гибкие, зациклены на выполнении только одной работы и сложности воспринимают крайне негативно.
Чтобы минимизировать бюрократию, и одновременно сделать бизнес-процессы максимально эффективными:
- определите ключевые потребности стейкхолдеров, которые оказывают максимальное влияние на жизнь компании (клиенты, сотрудники)
- выбрана всеми членами организации
- согласуйте стратегию с потребностями
- разработайте дизайн рабочих процессов
«Разрабатывайте дизайн каждого основного процесса таким образом, чтобы он был процессом качества» (Дэвид Ханна)
4 Мобилизация
Мобилизация противодействует попыткам подорвать стационарное состояние организации. Когда возникают проблемы — их необходимо решать. И именно благодаря мобилизации сил компании можно оперативно устранить их.
Принципиально важно решать проблемы в моменты их возникновения, и в точке их возникновения. То есть, лечить не симптомы, а болезнь.
«Большинство больных организаций сами развили свою неспособность видеть свои недостатки. Они болеют не потому, что не могут разрешить свои проблемы, а потому, что не в состоянии их увидеть» (Джон Гарднер)
5 Сложность
В природе именно сложность способствует эволюции. Так же и в бизнесе. Не стоит боятся брать дополнительную ответственность, расширять полномочия сотрудников, осваивать новые направления деятельности. Предоставьте сотрудникам возможности для мультифункционального карьерного роста, расширяйте зону партнерских отношений.
«Удовлетворения потребности в сложности означает, что у вас будут самодостаточные сотрудники и подразделения, обладающие необходимыми ресурсами, структурой и гибкостью для лучшего реагирования на изменяющиеся требования рынка» (Дэвид Ханна)
6 Синергия
В соответствии с принципом синергии (целое больше суммы частей), важно оптимизировать не каждую часть экосистемы в отдельности, а все вместе, как единое целое. Важно уметь связывать разнородные элементы системы новыми способами.
«Система подобно мелодии. Она определяется не отдельными звуками, а отношениями между ними» (Питер Друкер)
7 Адаптация
Чтобы жизненный цикл не шел на спад, важно корректировать стратегию, изменять бизнес-процессы — в общем, адаптироваться. Когда речь заходит о выживании организации, то здесь нет места консерватизму. Пересматривайте стратегию, перераспределяйте ресурсы. По сути, если вам удастся не пойти на поводу «болезней», и адаптироваться, то жизненный цикл вашей организации будет таким:
Если вас интересуют вопросы организационного менеджмента и жизненного цикла компаний, настоятельно рекомендую прочесть следующие книги: Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации», Майкл Мескон «Основы менеджмента», Джим Коллинз «От хорошего к великому» и «Великие по собственному выбору». Это обязательная база, а «Кодекс выживания» станет полезным дополнением.
