Есть такие книги, прочитав которые прямо переполняешься фонтаном идей, и только и делай, что внедряй и внедряй в жизнь. «Великие по собственному выбору» — из их числа. Да и могло ли быть иначе, если ее автор Джим Коллинз (тот самый, который написал «От хорошего к великому»)?
В основу сего произведения легли исследования, проведенные Джимом и его коллегами, целью которых было понять: почему в условиях кризиса и хаоса одни компании показывают выдающиеся результаты, а другие терпят крах, с обязательным условием того, что и те и другие действуют в одинаковое время и в одинаковых обстоятельствах.
Методология была следующей: исследователи отобрали 7 компаний, которые показывали отличные результаты, а потом подобрали каждой по паре, которая начинала в таких же (либо максимально схожих) условиях, но ее результаты были весьма посредственные. В итоге был сформирован список из 14 компаний, распределенных попарно.
Исследователями была собрана информация о своих испытуемых: факты о руководителях, история основания, стратегия, инновации, структура, культура компании, бизнес-процессы, ключевые события в отрасли и т.д. Результаты исследований показали, что те компании, которые достигли величия, действительно действовали совершенно иначе, нежели контрольная группа. Мало того, «великих» (в книге автор называет их «десятикратники»), несмотря на различность специфики бизнеса, их объединял ряд отличительных элементов поведения, среди которых:
- Фанатичная дисциплина (стойкость перед социальным давлением и стадным инстинктом, своего рода нонконформизм, неуклонное следование принципам и целям компании)
- Эмпирическая креативность (прямое наблюдение, сбор информации, практика, креативные решения принимают опираясь на фундамент опыта)
- Продуктивная паранойя (сверхбдительность, понимание непредсказуемости жизни, перестраховка перед рисками)
Фанатичная дисциплина — принцип «Двадцатимильный марш»
Исследования показали, что десятикратников отличает то, что к успеху они шли согласно четко заданным ориентирам. В отличие от мечущихся между стремительными взлетами и тяжелыми падениями представителями контрольной группы, «великие» задавали себе нижнюю и верхнюю планки, и двигались к успеху так называемым двадцатимильным маршем. Благодаря таким добровольным самоограничениям, компаниям удалось обезопасить себя от различных искушений, которые могли привести к краху.
Чтобы двадцатимильный марш принес плоды, ему нужно следовать неукоснительно, соблюдая из года в год. Ибо те компании, которые придерживались его лишь изначально, а после пускали дисциплину под откос, сдавали свои позиции.
Принципы правильного двадцатимильного марша:
- четкие ориентиры
- добровольные самоограничения
- план соответствует конкретной компании
- компания в силах контролировать выполнение этого плана
- установлены подходящие сроки (достаточные для достижения цели)
- компания сама разрабатывает этот план
Двадцатимильный марш — это порядок посреди хаоса, последовательность в хаосе неожиданностей. Но этот принцип работает лишь тогда, когда вы упорно, из года в год, достигаете поставленных целей. Если вы, начав свой путь, не проходите ежедневно 20 миль или, хуже того, вовсе отбрасываете фанатичную дисциплину, то не вы управляете событиями, а они вами.
Эмпирическая креативность — принцип «Сначала пули, потом ядра»
Вопреки распространенному стереотипу о том, что величие компании определяет количество внедряемых в ее практику инноваций, Коллинз выявил, что новаторство десятикратников уступает контрольной группе. Не то чтобы они вовсе не внедряли новые технологии, напротив, внедряли! Просто делали это выборочно и не так слепо, как остальные.
Исследователи выявили, что для компаний есть некий допустимый порог инноваций. У каких-то сфер бизнеса он высокий (например, в сфере IT), в других — средний (медицина), а где-то низкий (страхование, авиаперелеты). Переступить этот порог, либо же не приблизиться к нему — равнозначно. Вы не станете великой компанией.
Не менее важно все свои идеи «пристреливать». То есть, не стоит внедрять изначально нечто глобальное, нужно проверить его работоспособность на чем-то более мелком.
Автор сравнивает это с перестрелкой между кораблями. Пальнуть сразу ядром и промазать — чересчур рискованно. А вот выпустить ряд пуль, пристреляться, а потом выпустить ядро — вот что работает. Даже такой новатор, как Apple, всегда стреляли пристреленными ядрами.
Почему важно стрелять сперва пулями? Во-первых, у них низкая себестоимость, во-вторых, стреляя пулями мы не особо-то рискуем, и в-третьих, пули дают лишь незначительное отклонение от основного маршрута (20-мильного марша). Получив подкрепление из реального опыта и проверив идею на прочность можно выпускать ядро.
Не сковывайте свои идеи, но и не забывайте проверять свое вдохновение эмпирическими доказательствами.
Продуктивная паранойя — принцип «Лидерство над линией смерти»
Все десятикратники оказались параноиками. С одной лишь оговоркой, что паранойя их была продуктивной. То есть, вместо того, чтобы витать в облаках и верить в собственную непобедимость, лидеры-десятикратники делают все возможное, чтобы в трудные моменты их компания не просто удержалась на плаву, но и продолжала шагать 20-мильным маршем невзирая ни на что.
3 правила продуктивной паранойи:
- Создать денежный резерв на случай неприятностей еще до того, как эти неприятности приключатся (так называемые «баллоны кислорода»)
- Исключить риск пересечь линию смерти (когда компания может погибнуть либо потерпеть серьезные убытки), асимметричный риск (в том случае, когда возможная выгода меньше, чем возможные убытки) и неконтролируемый риск (когда вы понимаете, что не в состоянии контролировать и управлять риском).
- Общий план, затем крупный план (сперва нужно посмотреть на ситуацию в целом, чтобы принять решение, а после включить ближний план, дабы реализовать его).
Вопреки представлению о дерзком, самонадеянном, рисковом предпринимателе, который в любой затее видит только плюсы, десятикратники живут в состоянии продуктивной паранойи и маниакально рисуют себе ситуации, в которых что-то может пойти не так.
Про рецепт СМаК
Еще один секрет успеха десятикратников — у них есть рецепт СМаК, которому они безоговорочно следуют. Расшифровывается эта аббревиатура как «специфика, методичность, константа». Это своего рода правила поведения (что делать и чего не делать) для компании. Важно не путать СМаК с понятиями целей, миссии, стратегии, системой ценностей.
Исследования показали, что у компаний в контрольной группе рецепт СМаК также был, но они постоянно вносили в него изменения. Великие же практически не меняли ничего из года в год. А если и меняли, то 15% пунктов, не больше (в то время как контрольная группа меняла свой СМаК на 60%).
Рецепт СМаК — это набор долговечных работающих правил, которые в совокупности составляют последовательную и воспроизводимую формулу успеха.
Удача и отдача
Исследования показали, что десятикратникам везло отнюдь не больше, нежели представителям контрольной группы. Отличает их не столько фактор удачи, сколько умение получать отдачу от этой самой удачи. Великие мобилизуют все силы для того, чтобы отхватить как можно больший кусок от того, что им подфартило, в то время как остальные лишь плывут по течению, не зная, что с этой самой удачей делать.
Ключевой вопрос не в том, удачлив ты, а в том, умеешь ли ты получить отдачу от удачи.
Эту статью я бы продолжала писать и дальше, ибо книга натолкнула меня на столько новых открытий, что все просто не перечислить. Если вы хотите построить великую компанию, то настоятельно рекомендую ее к прочтению. И в завершении приведу еще одну вдохновляющую цитату:
Из всех возможных удач, которые могут выпасть на вашу долю, удача в людях — счастье найти себе хорошего учителя, партнера, товарища по команде, лидера, друга — важнее всех прочих.
