Є такі книги, прочитавши які прямо переповнюєшся фонтаном ідей, і тільки й роби, що впроваджуй та впроваджуй у життя. «Великі за власним вибором» — з-поміж них. Та й чи могло бути інакше, якщо її автор Джим Коллінз (той самий, що написав «Від хорошого до великого»)?
В основу цього твору лягли дослідження, проведені Джимом та його колегами, метою яких було зрозуміти: чому в умовах кризи та хаосу одні компанії показують видатні результати, а інші зазнають краху, з обов'язковою умовою того, що й ті та інші діють у однаковий час і за однакових обставин.
Методологія була такою: дослідники відібрали 7 фірм, які показували хороші результати, та був підібрали кожної по парі, яка починала у таких самих (чи максимально схожих) умовах, та її результати були дуже посередні. У результаті було сформовано список із 14 компаній, розподілених попарно.
Дослідниками було зібрано інформацію про своїх піддослідних: факти про керівників, історію заснування, стратегію, інновації, структуру, культуру компанії, бізнес-процеси, ключові події у галузі тощо. Результати досліджень показали, що ті компанії, які досягли величі, дійсно діяли інакше, ніж контрольна група. Мало того, «великих» (у книзі автор називає їх «десятикратники»), незважаючи на різницю специфіки бізнесу, їх поєднував ряд відмінних елементів поведінки, серед яких:
- Фанатична дисципліна (стійкість перед соціальним тиском і стадним інстинктом, свого роду нонконформізм, неухильне дотримання принципів та цілей компанії)
- Емпірична креативність (пряме спостереження, збирання інформації, практика, креативні рішення приймають спираючись на фундамент досвіду)
- Продуктивна параноя (надпильність, розуміння непередбачуваності життя, перестрахування перед ризиками)
Фанатична дисципліна – принцип «Двадцятимільний марш»
Дослідження показали, що десятикратників відрізняє те, що до успіху вони йшли відповідно до чітко заданих орієнтирів. На відміну від представників контрольної групи, що кидаються між стрімкими злетами і важкими падіннями, «великі» задавали собі нижню і верхню планки, і рухалися до успіху так званим двадцятимільним маршем. Завдяки таким добровільним самообмеженням компаніям вдалося убезпечити себе від різних спокус, які могли призвести до краху.
Щоб двадцятимільний марш приніс плоди, йому слід слідувати неухильно, дотримуючись рік у рік. Бо ті компанії, які дотримувались його лише спочатку, а потім пускали дисципліну під укіс, здавали свої позиції.
Принципи правильного двадцятимільного маршу:
- чіткі орієнтири
- добровільні самообмеження
- план відповідає конкретній компанії
- компанія може контролювати виконання цього плану
- встановлені відповідні терміни (достатні для досягнення мети)
- компанія сама розробляє цей план
Двадцятимільний марш – це порядок серед хаосу, послідовність у хаосі несподіванок. Але цей принцип працює лише тоді, коли ви вперто, рік у рік, досягаєте поставленої мети. Якщо ви, розпочавши свій шлях, не проходите щодня 20 миль або, гірше за те, зовсім відкидаєте фанатичну дисципліну, то не ви керуєте подіями, а вони вами.
Емпірична креативність - принцип «Спочатку кулі, потім ядра»
Всупереч поширеному стереотипу про те, що велич компанії визначає кількість інновацій, що впроваджуються в її практику, Коллінз виявив, що новаторство десятикратників поступається контрольній групі. Не те, щоб вони зовсім не впроваджували нові технології, навпаки, впроваджували! Просто робили це вибірково і не так сліпо, як решта.
Дослідники виявили, що для компаній є певний допустимий поріг інновацій. В якихось сферах бізнесу він високий (наприклад, у сфері IT), в інших — середній (медицина), а десь низький (страхування, авіаперельоти). Переступити цей поріг, або ж не наблизитись до нього — рівнозначно. Ви не станете великою компанією.
Не менш важливо усі свої ідеї «пристрілювати». Тобто не варто впроваджувати спочатку щось глобальне, потрібно перевірити його працездатність на чомусь дрібнішому.
Автор порівнює це із перестрілкою між кораблями. Пальнуть одразу ядром і промазати — надто ризиковано. А ось випустити низку куль, пристрілятися, а потім випустити ядро — ось що працює. Навіть такий новатор, як Apple, завжди стріляли пристреленими ядрами.
Чому важливо стріляти спершу кулями? По-перше, у них низька собівартість, по-друге, стріляючи кулями ми не надто ризикуємо, і по-третє, кулі дають лише незначне відхилення від основного маршруту (20-мильного маршу). Отримавши підкріплення з реального досвіду та перевіривши ідею на міцність, можна випускати ядро.
Не сковуйте свої ідеї, але й не забувайте перевіряти своє натхнення емпіричними доказами.
Продуктивна параноя – принцип «Лідерство над лінією смерті»
Усі десятикратники виявилися параноїками. З одним лише застереженням, що параноя їх була продуктивною. Тобто замість того, щоб витати в хмарах і вірити у власну непереможність, лідери-десятикратники роблять все можливе, щоб у важкі моменти їхня компанія не просто втрималася на плаву, а й продовжувала крокувати 20-мильним маршем незважаючи ні на що.
3 правила продуктивної параної:
- Створити грошовий резерв на випадок неприємностей ще до того, як ці негаразди трапляться (так звані «балони кисню»)
- Виключити ризик перетнути лінію смерті (коли компанія може загинути або зазнати серйозних збитків), асиметричний ризик (у тому випадку, коли можлива вигода менша, ніж можливі збитки) та неконтрольований ризик (коли ви розумієте, що не в змозі контролювати та керувати ризиком).
- Загальний план, потім крупний план (спочатку треба подивитися на ситуацію в цілому, щоб ухвалити рішення, а потім включити ближній план, щоб реалізувати його).
Всупереч уявленню про зухвалого, самовпевненого, ризикового підприємця, який у будь-якій витівці бачить лише плюси, десятикратники живуть у стані продуктивної параної і маніакально малюють собі ситуації, в яких щось може піти не так.
Про рецепт СМаК
Ще один секрет успіху десятикратників — у них є рецепт СМаК, який вони беззастережно дотримуються. Розшифровується ця абревіатура як "специфіка, методичність, константа". Це свого роду правила поведінки (що робити та чого не робити) для компанії. Важливо не плутати СМаК із поняттями цілей, місії, стратегії, системою цінностей.
Дослідження показали, що у компаній у контрольній групі рецепт СМаК також був, але вони постійно вносили до нього зміни. Великі ж практично не змінювали нічого з року в рік. А якщо й змінювали, то 15% пунктів, не більше (у той час як контрольна група змінювала свій СМаК на 60%).
Рецепт СМаК - це набір довговічних працюючих правил, які в сукупності складають послідовну та відтворювану формулу успіху.
Удача та віддача
Дослідження показали, що десятикратникам щастило не більше, ніж представникам контрольної групи. Відрізняє їх не стільки фактор удачі, скільки вміння отримувати віддачу від цієї самої удачі. Великі мобілізують всі сили для того, щоб відхопити якомога більший шматок від того, що їм пощастило, тоді як решта лише пливе за течією, не знаючи, що з цим самим успіхом робити.
Ключове питання не в тому, чи щасливий ти, а в тому, чи вмієш ти отримати віддачу від удачі.
Цю статтю я продовжувала б писати і далі, бо книга наштовхнула мене на стільки нових відкриттів, що все просто не перерахувати. Якщо ви хочете побудувати велику компанію, то рекомендую її до прочитання. І на завершення наведу ще одну надихаючу цитату:
З усіх можливих успіхів, які можуть випасти на вашу частку, успіх у людях — щастя знайти собі гарного вчителя, партнера, товариша по команді, лідера, друга — важливіше за всіх інших.
