Вы не из тех, кому нравится всеми командовать? Вам просто хочется хорошо делать свою работу? И вот, однажды, делая свою работу очень хорошо, вы получили повышение — теперь, помимо того, что вам нужно продолжать делать свою работу хорошо, вам еще и предстоит управлять людьми. Да вот только как ими управлять, если вы этого не умеете, да и не любите!
Если вы прокивали весь первый абзац, то книга «Управление для тех, кто не любит управлять», именно для вас. Ее автор, Девора Зак, подробно рассмотрела причины нелюбви к управлению, а также предложила практичные методы того, как все же справиться с возложенной на вас ответственностью на «ура!».
Управление — искусный баланс между эффективным руководством и умением не мешать.
Почему, собственно, управлять вам не нравится? Потому что у вас это не получается. Ведь вы не в этой сфере профессионал. Вы генерируете идеи, вы программируете, вы продвигаете, вы рисуете. И тут — бам, вы руководитель отдела! И теперь вы ответственны не только за свои результаты, но и за результаты своей команды. Естественно, что вам не по душе такие изменения.
А почему же у вас не выходит управлять? Все потому, что люди — разные. И как правило, люди плохо друг друга понимают, несмотря на то, что стремятся показать обратное. Вот и выходит, что от непонимания рушатся результаты.
Девора акцентирует внимание на том, что все люди делятся на 2 категории: так называемые «Думающие» и «Чувствующие». Есть, конечно, и золотая середина, но если вы из ее числа, то книга эта вам не нужна, вы и так умеете ладить со своей командой.
Так вот, эти самые «Думающие» и «Чувствующие» совершенно отличны друг от друга. Они и информацию воспринимают по разному, и процесс коммуникаций у них также отличается. Одни руководствуются логикой, вторые — эмоциями. И чтобы находить общий язык с каждым, важно уметь перестраиваться под собеседника, так сказать, проявлять гибкость в процессе коммуникаций.
Несмотря на всеобщее заблуждение вовсе не гендерные особенности влияют на типаж личности. Статистика свидетельствует, что:
- все население: 40% «Думающие», 60% «Чувствующие»
- женщины: 24,5 «Думающие», 75,5% «Чувствующие»
- мужчины: 56,5% «Думающие», 43,5% «Чувствующие»
Единственный способ достичь высот в управлении — направлять себя.
Чтобы понимать людей, важно уметь переключаться и проявлять гибкость мышления. В книге выдан ряд рекомендаций, которые позволят вам достичь этого. Я же выделю те, которые мне запомнились больше всего:
1 Измените вектор
Хватит воспринимать все через призму собственного я. Не додумывайте за людей то, чего они не имели в виду. Измените установки с «Они меня не понимают» на «Я их не понимаю» и попробуйте улучшить ситуацию. Каждый раз, уповая на собеседника, подчиненного, перенаправляйте обиду с него на себя. И пробуйте понять истинную причину конфликта и методы его решения.
Ваши единственные участки прямой ответственности — ваши мысли, ваши слова и действия.
2 Меняйте стиль в зависимости от человека
Если вы «Чувствующий», ведите себя, порой, как «Думающий». Меняйтесь. Но при этом будьте собой. Запутанно, да? Просто порой, применяя на себя роль собеседника, у вас получается лучше его понять. А значит, что и достучаться до него у вас получиться лучше.
Поймите одну простую вещь: никто не измениться, пока вы сами не изменитесь. Попробуйте поменять свою модель поведения с теми людьми, с которыми вы находитесь в конфронтации. Посмотрите на себя через призму их восприятия. Быть может, вы не такие уж разные, и найти общий язык куда проще, чем это кажется на первый взгляд.
Адаптируйте ваш стиль, чтобы найти общий язык с Д и Ч. Не ждите, что другие догадаются пойти вас навстречу!
3 Правило «ОООО»
Расшифровывая эту аббревиатуру, получаем: ожидания, освобождение, опора и ответственность. То есть, вам нужно:
- четко обозначить перед командой ожидания: задачи, цели, необходимые результаты
- делегировать полномочия, освобождая их от своего надзора и себя от чрезмерной загруженности — доверяйте своей команде
- четко дайте людям понять, что вы — их опора, и в случае чего они могут к вам обратиться за помощью
- возлагайте на своих сотрудников ответственность — они должны отвечать за свои действия
Если ваши действия неэффективны, попробуйте что-нибудь другое.
4 Задайте вопрос «Чего вы хотите?»
Думать, что вы и так знаете все желания и мысли своих сотрудников — проигрышный вариант. Как вы можете быть уверены в том, что твориться в голове у постороннего человека? Вот почему критически важно спрашивать у своей команды то, что они хотят, что они думают. Вы удивитесь, насколько их ответы помогут вам в дальнейшем. Нет смысла гадать, когда есть возможность спросить.
Управляйте диалогом с помощью вопросов. И слушайте ответы собеседника.
5 Достигайте больших результатов с помощью маленьких действий
Это лишь на первый взгляд кажется, что для высоких результатов необходимы какие-то сверх усилия. На деле же все оказывается куда проще. Приятная и невинная мелочь может стать настолько весомым бонусом в вашей карме перед сотрудниками, что вы буквально взлетите в их глазах.
Пример: вице-президет Southwest Airlines, когда летает куда-то, всегда остается на борту после рейса, и помогает команде с уборкой салонов. Это ведь так просто, а результаты поражают: конкурс на одно место в этой компании составляет 140 тыс. человек на 140 позиций.
«Тот хороший лидер, кто мало говорит, а когда его работа сделана, цель достигнута, то все говорят: мы сами это сделали» Лао-цзы
3 врага на вашем пути к взаимопониманию с людьми:
1 Обобщения
Вспомните, как часто вы произносите такие фразы (ну или похожие на них):
- «Никто меня не слушает!»
- «Он никогда меня не понимает!»
- «Всем нет до меня дела!»
- «Нельзя ни на кого положиться!»
Это и есть обобщения. Стоит однажды кому-то что-то сделать не так, мы сразу превращаем это в трагедию, причем делаем вид, будто бы это не единичный случай, а традиция.
На деле же, обобщения чаще всего ошибочны. Избавьтесь от них. Как? Смотрите пункт номер 1 в списке про гибкость.
2 Исключения
Тоже опасная штука. Порой мы исключаем выгодные варианты, даже не успев их рассмотреть. Сконцентрировавшись на чем-то одном, мы в упор не видим скрытых сигналов. Мы не слышим людей, их идей, расставляя ненужные блоки.
3 Искажения
Невербалика вообще очень часто искажается. Скрестил человек руки — все, он закрылся от вас, хотя может быть, ему просто холодно. Не улыбнулся, когда здоровался — настроен негативно. Что за бред?
Но не только невербальные сигналы мы искажаем. Слова часто тоже переиначивают. Все это происходит, когда вы не слышите человека, либо мните себя психологом, способным читать мысли собеседника, додумывая за него лишнее. В результате непонимание, причем на пустом месте.
Как видите, эта книга будет полезна не только для тех, кому нужно волею судьбы учиться управлять людьми, но и тем, кто просто хочет лучше ладить с окружающими. И помните:
Наиболее гибкая система оказывает самое сильное влияние.
