На счет того, что играя жить веселее, вряд ли кто-то станет спорить. Возможно, именно поэтому мы сохраняем культуру игры, даже повзрослев. И речь сейчас идет не о массовых помешательствах, казалось бы, зрелых и сознательных людей, то на фермерстве в социальных сетях, то на злых птичках, бомбящих свиней. Мы внедряем механизмы игры в общении, хобби и даже на работе, сами того порой не осознавая. Просто мы привыкли еще с детства познавать этот мир с помощью игры, и нам очень не комфортно перестать это делать.
Отличные новости для предпринимателей, ТОПов и HR-ов. Любовь человека к играм можно использовать в бизнес-целях. Это называется гемификацией бизнес-процессов. Обучение сотрудников, соревнования между ними, добавление драйва в корпоративную культуру, регулярные вызовы — все это помогает компании развивать людей, при этом, развивая себя.
В статье я расскажу вам о том, как мы используем геймификацию в Artjoker, и почему не остановимся на достигнутом.
Прежде чем начинать внедрять игровые механики в бизнес-процессы, нужно понять — «зачем?». Вы столкнетесь со скепсисом людским, поэтому для того, чтобы не сойти с дистанции еще в начале пути, в собственной голове четко пропишите задачи геймификации. Так, вы сможете сопротивляться возможной апатии вокруг, и даже внезапно возникшей внутри вас, и не сдаваться, прилагая дальнейшие усилия по достижению цели.
Задачи, которые может решить геймификация:
- Повысить вовлеченность сотрудников в процессы (адаптация, обучение, продажи, развитие)
- Объективность в дифференциации — очевидны звезды, середнячки и аутсайдеры
- Визуализация результатов и достижений
- Добавление красок в рутинную работу
Механики, которые мы внедрили для решения бизнес-задач:
1 «Эстафета книжных червей»
Если читать крутые книги и после внедрять полученные там знания на практике — вероятность того, что ты станешь крутым спецом увеличивается. Чтобы повысить уровень крутости наших менеджеров, мы составили список из 12 бизнес-книг, которые обязательно нужно прочитать менеджеру Artjoker.
Но чтобы это не выглядело как добровольно-приказной порядок, мы разработали геймификационную активность «Эстафета книжных червей», в рамках которой все менеджеры соревновались, кто же первый (за 6 месяцев максимум), прочтет 12 книг. Победитель получал iPad.
Отбросив все возгласы вроде «А как же вы проверите, что они правда читают?», «Что за мотивация айпад — читающего человека не надо мотивировать!», «Вы безумцы, и ничего у вас не получится!» (даже такое слышала, хотя где тут безумие до сих пор не понимаю), мы успешно провели эту игровую механику. Ребята каждую неделю (если книга толстая то через 2) собирались на обсуждения, делали совместные выводы, предлагали нововведения в компанию и свою деятельность из прочитанного.
В результате мы не только подняли среднее значение прочитанных в команде менеджеров книг, причем нужных, а не чего попало, да еще и сплотили ребят между собой. Даже когда победитель начал явно прослеживаться по динамике (вместо 6 месяцев выигравший менеджер прочел 12 книг за 4 месяца), остальные не унывали и продолжали читать — для себя. Потому что мотивировал читать вовсе не приз, а понимание того, что после этих 12 творений, осевших в твоей голове, ты точно станешь лучше.
Планы на будущее — провести еще не одну такую эстафету, только среди технических спецов. А, возможно, даже для ТОПов.
2 «Волк с Волл-Стрит»
Из названия геймификации можно сделать вывод, что она как-то связана с продажами. Все так. Менеджеры проектов соревнуются между собой финансовыми показателями, а именно — числом сделанных апсейлов.
Срезы делаются каждый месяц, и определяется он — тот самый «Волк», который помимо финансового бонуса отмечается на общей рейтинговой табличке специальным значком. Тот, кто за 2015 год наберет больше всех «Волков», получит подарок, какой — для читателей секрет.
Планы на будущее — развить механику на других специалистов. Это уже будет не «Волк», но в каждой сфере есть свои легенды.
3 «Кайдзен месяца»
Никогда не угадаешь, откуда возьмется идея, способная изменить все. Поэтому, нужно способствовать тому, чтобы эти идеи генерировал каждый сотрудник, не только руководитель.
Непрерывное развитие компании путем непрерывного внедрения идей коллектива называется «кайдзен».
Мы проповедуем философию кайзден, и не просто складируем поступающие предложения сотрудников, но и внедряем на практике как те, которые глобально влияют на совершенствование бизнес-процессов, так и мелочи, которые помогают организовать и оптимизировать текучку.
Чтобы поощрять тех, кто регулярно генерирует идеи, мы назначили премию «Кайдзен месяца». Это тоже своего рода игра — лучший генератор идей.
4 Бейджи
Мы не стали изобретать велосипед, когда решали, как же визуализировать достижения каждого сотрудника, с привязкой к профессиональным заслугам, освоенным технологиям, саморазвитию и активности. Мы внедрили систему бейджей, и зафиксировали отдельную внутри каждого отдела, повесив на стены таблицы с сотрудниками и их результатами.
Бейджи не у всех одинаковые, но есть и общие. Так, профессиональные бейджи программистов и менеджеров различны, но корпоративные — одни для всех:
- Профессиональные успехи: число проектов в портфолио/кейсах, освоенные технологии, число отзывов от клиентов, число проектов в работе, уровень специалиста согласно грейдингу, роль в обучении сотрудников.
- Корпоративные успехи: стаж в компании, дополнительная активность (например, съемка в видео-уроках, статьи в блог и вебинары), участие в спортивных успехах, число прочитанных их корпоративной библиотеки книг, наличие премии «кайдзен».
В планах — перенести систему бейджей в корпоративный интранет.
5 Переходящее знамя «Суперэффективный Большой Мозг»
Сотрудника, который показывает сверхрезультат, компания не имеет права оставлять в тени. Его должны знать, ровняться на него. Стереотип о том, что за хорошую работу нельзя хвалить взялся не понятно откуда, и искоренять его нужно беспощадно.
С целью продемонстрировать этот сверхрезультат мы ввели переходящее знамя «Суперэффективный Большой Мозг», который почетно ставится на стол тому, кто в отчетом месяце превосходно поработал. Знамя переходит от сотрудника к сотруднику, хотя, может быть у одного и того же человека несколько месяцев — если тот не сдает позиций. Знамя общее по всей компании, хотя мы думали, стоит ли выделять по отделам или категориям специалистов. В результате приняли решение, что в глобальных масштабах сверхрезультата лучше охватить всю компанию в целом.
На вышеперечисленных примерах можно убедиться в том, что в геймификации страшно только само слово. Она не требует от вас внедрения высоких технологий, привлечения сторонних специалистов для разработки сценариев, только вашей веры и участия. Начните с простого — идеи, они, как правило, лежат на поверхности. Геймифицируйте какой-то один процесс, и вы сами не заметите, как подсядете на эту иглу :-)
